شيوه هاي كارآ براي حل و فصل مشكلات كاركنان

رگيري را به عنوان يک واقعيت بپذيريد و آن را فعالانه مديريت کنيد. اين چالش يکي از باسابقه ترين چالش ها براي مديران ارشد بوده است. اينکه چگونه افراد سازمان را راضي به کار کردن با يکديگر در درون فضاي سازماني کنند. ولي در دنياي پرتغيير و جهاني امروزي پاسخ دادن به اين سوال بيش از پيش اهميت يافته است. براي خدمات دادن در سطح بين المللي، شما بايد بتوانيد فراتر از حدود مرز هاي کشور ها و قاره ها با هم همکاري کنيد. براي اينکه بتوانيد رضايت مشتري را به دست بياوريد، بايد بتوانيد همکاري سازماني را از بخش هاي مختلف به دست آوريد. براي اينکه بتوانيد به مشتريان راه حل هايي بدهيد که مخصوص نياز هاي آنها طراحي شده است، بايد بتوانيد بخش هاي خدماتي و محصول خود را راضي به همکاري با يکديگر بکنيد. در عين حال از آنجايي که فشار رقابت باعث شده است که مديران بيش از گذشته سعي کنند کار هاي بيشتري را با نيروي انساني کمتري انجام دهند، مديران کمي باقي مانده اند که مي توانند تنها از کارکنان با وفاي خودشان براي حرکت به سمت اهداف سازماني استفاده کنند و بسياري مجبور هستند براي رسيدن به اهداف خودشان از افرادي خارج از سازمان همکاري بخواهند که هر کدام از آنها کارها، اولويت ها و مشوق هاي مختلفي دارند. رسيدن به همکاري سازنده ميان افراد مي تواند مزاياي بسياري داشته باشد: يک چهره همگون در مقابل مشتريان از سازمان، تصميم گيري داخلي سريع تر، هزينه هاي کمتر با استفاده از منابع مشترک و توليد بيشتر محصولات نوآورانه در سازمان. ولي به رغم ميليارد ها دلاري که در سازمان ها براي همکاري کردن صرف مي شود، سازمان هاي کمي از نتايج کار راضي هستند. ما همواره تيم هاي مديريتي را مي بينيم که از همان استراتژي هاي محدودي که دارند براي افزايش همکاري در سازمانشان استفاده مي کنند. آنها ساختار سازماني شان را تغيير مي دهند و سعي مي کنند فرآيندهايشان را مهندسي مجدد کنند. آنها تشويق هاي ميان واحدي در نظر مي گيرند. براي کار کردن تيمي به افراد آموزش مي دهند. ولي همه اين کارها شايد براي مدتي بسيار کوتاه به افزايش همکاري بينجامد و سازمان پس از مدتي دوباره به فضاي پيشين خود بر مي گردد

پس مشکل کجا است؟

اکثر سازمان ها به چالش ايجاد همکاري به شيوه اي کاملانادرست پاسخ مي دهند. آنها روي علائم مشکل تمرکز مي کنند و سعي در از ميان برداشتن آنها دارند (مثل اينکه بخش فروش و تحويل آنچنان که بايد با يکديگر همکاري نمي کنند) و کمتر بر ريشه مشکل؛ يعني درگيري در سازمان توجه مي کنند. واقعيت اين است که تا زماني که درگيري هاي سازماني از ميان برداشته نشوند، رسيدن به همکاري در ميان کارکنان و بخش هاي مختلف سازماني امکان پذير نيست. بسياري به اشتباه فکر مي کنند که تاکيد بر همکاري ميان افراد سازماني در نهايت منجر به از ميان رفتن درگيري مي شود. ولي در واقع بسياري از تلاش ها، به فرض تلاش براي ساختاردهي مجدد، در نهايت درگيري را بيشتر هم مي کند. اگرچه بسياري از افراد فاقد درک دروني براي کنار آمدن با درگيري هستند، راه هاي مستقيمي براي مديران وجود دارد تا آنها بتوانند اين درگيري ها را به صورت کارآ مديريت کنند. اين تلاش ها را مي توان به دو بخش اصلي تقسيم کرد. استراتژي هايي براي مديريت عدم توافق در زمان درگيري و استراتژي هايي براي مديريت درگيري زماني که اين اتفاق در سطوح بالاي مديريتي مي افتد. استراتژي هايي براي مديريت عدم توافق در زمان درگيري مديريت ناسازگاري، زماني بيشترين تاثير را دارد که خود گروه هاي درگير در اين ناسازگاري سعي به مديريت آن بکنند. هدف هدايت افراد به سوي حل کردن اين مشکلات به شيوه اي است که به رابطه شان آسيب نزند.

حديث